Fases del cambio planeado

Resumen capítulo 17. Conocimiento del consumidor

Éste es el cliente

La permanencia de las organizaciones a lo largo del tiempo depende en gran medida de cómo satisfacen las preferencias de los clientes.

Tres modelos de calidad total:

1.- Planeación de la calidad (desarrollar los productos y los procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes).

2.- Control de la calidad (para alcanzar las metas)

3.- Mejora de la calidad (alcanzar niveles de desempeño sin precedente).

Todo ello con el propósito de satisfacer a los clientes.

El deleite del cliente se logra cuando el producto o servicio supera sus expectativas.

Pasos necesarios para el conocimiento del cliente:

Identificarlos; conocerlos a fondo; satisfacer o superar sus expectativas, y verificar su satisfacción.

Para Fernando Flores, la manera de identificar a los clientes es respondiendo a la pregunta: ¿quién se declara satisfecho o insatisfecho con el resultado de determinado proceso o subproceso?

Según Albrecht, se conoce por medio de la pregunta: ¿quién se beneficia de con mi trabajo?

Cuando se sabe quién es el cliente se debe trabajar en conocerlo más a fondo.

Una manera de hacerlo es clasificándolo según sus características, estos pueden ser:

Volcánico: es impulsivo y no disimula su enojo; como punto fuerte tiene que le gusta que le hablen directo, y como punto débil que su enojo es su autodefensa. Se le debe tratar con paciencia, dándole la razón.

Afirmativo: no contradice, dice sí a todo pero al momento de la venta no compra.

Entre sus puntos fuertes se encuentra que es difícil conocer su verdadera opinión. Mientras que su punto débil es que rehúye a las discusiones.

La manera correcta de tratarlo es demostrándole respeto a su intimidad.

Bromista: aquel cuya actitud carece de formalidad.

Uno de sus puntos fuertes es que es agradable y simpático.

Tiene como punto débil que si encuentra a alguien más hábil para las bromas le da miedo ser derrotado.

La manera correcta de tratarlo es con desenfado y alegría.

Hablador: no se calla; sus puntos fuertes son que su palabrería le sirve de escudo y quiere ser escuchado por alguien.

Sus puntos débiles son que busca más que alguien lo escuche que cerrar una negociación.

Se le debe escuchar pero incluyendo poco a poco los temas que nos interesan.

Orgulloso: el que quiere ser alabado, tiene como punto fuerte que es una persona segura de sí misma y como punto débil que no suele aceptar sus errores.

Se le debe alabar, haciéndole creer que estamos de acuerdo con él.

Silencioso: sólo habla al final.

Su punto fuerte es que no es fácil leer su mente y su punto débil es que su silencio muestra recelo.

Este tipo de cliente debe ser tratado sin que se le aborde abiertamente y con respeto.

Mercadotecnia y psicología organizacional

Aspectos en los que coinciden: en la mercadotecnia interna (al interior de la organización que tiene como objetivo a los integrantes), y la forma en la que existe una influencia entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo.

Aspectos para retener a los mejores empleados:

1.- El conocimiento de los empleados.

2.- Contar con estrategias que nos permitan competir.

3.- Una vez que el empleado esté dentro de la organización, ofrecerle una visión para que ponga en ella su esfuerzo.

4.- Preparar a los integrantes para que su desempeño sea de alta calidad.

     5.- Condiciones para que el desempeño sea superior.

     6.-    Darles libertad a los empleados.

     7. -  Medir y evaluar el desempeño de las personas con el propósito de compensarlo cuando éste se alto.

Principales herramientas de la mercadotecnia hacia el exterior de la organización:

Estudios del consumidor; de su comportamiento ante el servicio; de presentación, y de los hábitos de compra.

La mercadotecnia de pre y postproducción suele utilizar diversos tipos de estudios entre los que se encuentran las pruebas de concepto (permite descubrir ventajas y desventajas antes de la fabricación del producto); pruebas de aceptabilidad (se hace una primera visita al encuestado donde se presenta el producto y en la segunda se recaba información y se invita a plantear preguntas sobre dicho artículo); pruebas de precio (busca identificar el precio psicológico, es decir cuánto estaría dispuesto a pagar); pruebas de envase (intervienen factores como el color, tipos de envase, materiales, etc.); pruebas de nombres y marcas, y pruebas de ventas (se analizan los hábitos de consumo de la población objetivo).

 El aseguramiento de la calidad de los productos 

Se apoya en dos tendencias: el uso de herramientas estadísticas (ayuda a comprender sus procesos y mejorarlos), y el uso de herramientas de ingeniería. 

Las herramientas estadísticas son: El diagrama causa-efecto (para realizar dispersión de los procesos, ilustra las causas y subcausas. También conocido como diagrama de Ishikawa); la hoja de verificación (instrumentó de registro utilizada por el cliente); diagrama de flujo (representación gráfica de los pasos de un proceso); histograma (sumario de variación de un conjunto de datos que permite captar patrones); diagrama de Pareto (herramienta para clasificar las causas de más a menos, según su significación), y diagrama de dispersión (técnica para analizar la relación entre dos variables).

Se aplican dentro de una metodología conocida como diseño de experimentos.

El liderazgo es una parte esencial de los controles de calidad.

Los métodos de Taguchi requieren de una nueva manera de pensar acerca del desarrollo de los productos, se centran en las etapas de diseño.

Las cinco brechas de un servicio de calidad

1.- Entre el servicio que se desea recibir y la percepción que tiene la gerencia sobre las expectativas del cliente.

2.- Entre esta última y las especificaciones que se elaboran en el interior de la organización.

3.- Entre las especificaciones y la manera como el servicio es entregado. 

4.- Cumplimiento de las especificaciones y las comunicaciones.

5.- Servicio percibido.

Métodos de aseguramiento    

Pilares cuando los servicios se prestan dentro de la organización: cultura de la organización, la organización misma, la conducción y los empleados.

7 pecados del servicio interno: el agujero negro, el rebote, el decreto, los vigilantes, el negativismo, la fábrica de papel, las competencias internas.

Capítulo 15, ensayo. Desarrollo de personas

El término de “desarrollo de personas” implica algo mucho más complejo al simple hecho de darle a conocer cosas nuevas. En el aspecto organizacional específicamente se refiere al hecho de potenciar al sujeto hacia su progreso de forma que dicha persona pueda construir su avance a partir de elementos que él o ella pudiera ya tener, o bien, hacer que desarrolle habilidades que no sabía que poseía.

Todo ello tiene como principal punto de partida que se le permita al individuo ser él mismo.

El desarrollo se da a través de tres etapas: el entrenamiento, el desarrollo personal y el desarrollo organizacional. Los dos primeros estadíos se conocen como estratos menores y estos se basan en el aprendizaje individual, mientras que el organizacional se encarga (como su nombre sugiere) de las organizaciones.

Dicho proceso de desarrollo puede ser de dos modos: el casual y una visión a corto plazo. El modo causal no es muy efectivo ni recomendable debido al hecho de que se encarga de los problemas sólo cuando ya están presentes, además, no suele estar dirigido para alguien en especial, sino que se le aplica a cualquier integrante de manera aleatoria y de la misma manera en la que se eligen, los integrantes que se han elegido no podrán negarse a recibir dicho programa para el proceso de desarrollo. Como última característica está el hecho de que precisamente debido a que se da únicamente cuando hay un problema presente, se concentra precisamente en ese problema y no previene los problemas que pudieran surgir más adelante ni con los que pudieran estar relacionados.

Sintetizando, el modo casual se enfoca más directamente en mirar su pasado.

Contrariamente al otro modo del proceso de desarrollo causal, existe el modo moderno. Este se distingue en que, primeramente, siguen su curso a través de una metodología predeterminada, además consideran que el hecho de entrenar a los trabajadores es ya algo establecido como parte de la cultura, incluso aunque no haya un problema que esté afectando a la empresa en ese momento. Así mismo, el entrenamiento no va dirigido hacia alguien en particular, pero a diferencia del modo casual, éste modos se encarga de poner al alcance de todas las personas el entrenamiento necesario para la prevención de percances o dificultades que puedan aquejar a la organización.

Tal como se mencionó, este modo se encarga de la prevención, es decir, que no espera a que algo esté poniendo en una situación complicada a la empresa, sino que intentan crear medios de salida para los problemas que ellos crean de fácil o difícil aparición.

Otro aspecto totalmente opuesto al otro modo de desarrollo, es que en este modo si se les consulta a las personas que participarán.

Y, finalmente, se expone como característica principal el hecho de que se dirige hacia el futuro.

Una vez explicados los dos modos del proceso del desarrollo de las personas, se puede adentrar el tema del entrenamiento. El entrenamiento es la manera en que las personas se preparan para desempeñar una función de manera excelente y, dicho entrenamiento está muy estrechamente relacionado con el conocimiento. Sin embargo, por más conocimiento que haya, éste no serviría para nada si no se usa con la finalidad de provocar resultados deseados.

Es justamente a través del entrenamiento que las personas logran explotar sus potencialidades y lograr su progreso.

El entrenamiento se suele confundir con el desarrollo de personas, pero es importante tener claro que el primero se concentra en el presente, mientras que en el desarrollo de personas se basa en el futuro y en el desarrollo de las nuevas habilidades que se podrían adquirir.

Éste, se divide en las siguientes etapas:

1.-Diagnóstico. Dónde se analizan las necesidades que tiene la organización y que el entrenamiento busca satisfacer.

En ella se utilizan métodos para establecer las habilidades en las que se centrarán: el de retroalimentación (interrogando al personal acerca de lo que ellos perciben), el de la evaluación del proceso productivo (se estudia a profundidad factores que estén afectando a la empresa), y el encargado de la visión del futuro (se implementan nuevas tecnologías).

Además, para esta etapa se dividen distintos análisis: el organizacional, el de recursos humanos, el de los cargos y el del entrenamiento.

2.- Diseño. En esta etapa, se elabora un modelo que debe seguir el entrenamiento para su completa efectividad.

Para ello, se utilizan seis tipos de educación para los empleados: compartir información con los empleados; promover habilidades que faciliten las relaciones con los demás; introducir principios a fin de sincronizar la visión de la organización con la de los empleados; entrenamiento en habilidades para el trabajo así como mezcladas con las centradas en el desempeño actual, y el control estadístico del proceso.

3.- Implementación. En esta etapa el entrenamiento tal cual es aplicado.

En esta etapa se pueden utilizar dos técnicas, una de ellas son las conferencias (la más utilizada, pero que no da pie a la retroalimentación a pesar de la gran cantidad de información que se transmite) y la segunda es la instrucción programada (no es necesario un instructor humano, además de que se permite la corrección inmediata).

Pero para que después de la implementación se den resultados positivos es necesario que el entrenado esté motivado y debe estar capacitado para aprender; que haya retroalimentación, y el material utilizado debe ser útil y transferible.

4.- Evaluación. Después de su aplicación se analiza si se obtuvieron los resultados deseados o no, en caso de que no funcione, se debe regresar a la tercera etapa para modificar el plan del entrenamiento y se repiten los pasos posteriores.

La evaluación se debe dar en el nivel organizacional, en el de recursos humanos, en el nivel de los cargos y en el de entrenamiento.

A través del entrenamiento se pueden lograr cambios tales como la transmisión de información que a su vez, ayuda al personal a adquirir nuevos conocimientos; de igual manera se produce la mejora de las habilidades y de destrezas que posee (conocido como desarrollo de habilidades y de aptitudes sucesivamente.) y, por último, también se encarga del desarrollo de los conceptos que se específicamente en la abstracción.

Lamentablemente, el entrenamiento de la mayoría de las empresas va dirigido más a los puestos gerenciales que a la enfocada a la prevención, ya que suelen no preocuparse por los problemas futuros hasta que no se presenten.

Y, como punto de vista positivo se puede mencionar que actualmente se ha implementado la tecnología para mejorar los métodos de entrenamiento.

Se hacen uso de recursos audiovisuales como diapositivas y tecnología multimedia como la comunicación electrónica con voz, video y texto.

Si el entrenamiento se realiza de manera efectiva provocara mejoras internas (de resultados; creatividad en productos y servicios; mejora en la calidad y en la atención al cliente), y externas (competitividad en el mercado, que se quiera absorber a los empleados de dicha empresa hacia otras y la mejora de la imagen de la organización).

Ensayo capítulo 13. Atracción del personal hacia la empresa

Para que una empresa pueda ser considerada como exitosa se requieren de diversos procesos como lo son la elaboración de sus productos o servicios, la comercialización, la innovación de los mismos, su financiamiento, su desarrollo como organización y del personal de la misma.

El desarrollo del personal se centra en la atracción del personal y su retención.

Por otro lado, para que una persona pueda interesarse en formar parte de una organización es necesario que cuente con diversas características tales como: la posibilidad de su crecimiento, un sueldo adecuado, horarios flexibles, un buen ambiente de trabajo y, finalmente, que la empresa cuente con prestigio.

Todo ello, es debido a que las personas se interesan en poder desarrollar sus habilidades y no estancarse en una empresa sin futuro, o dónde no se sientan satisfechos.

Incluso después de unirse a la organización, los empleados buscan para quedarse en ella que sean reconocidos y a su crecimiento personal y laboral por las razones ya mencionadas.

El proceso de la atracción del personal es necesario un proceso bien organizado que inicia con un puesto vacante que hará necesario que se solicite a un trabajador para cumplir con dicha función (en la que es necesaria la previa realización del perfil que se solicita), de esta manera se realiza la solicitud, seguidamente se entrevista a los candidatos, se les aplican exámenes psicométricos, de aptitudes  y clínicos (en ese orden), se le hace un estudio socioeconómico; al candidato más apto para el puesto se le contrata, se le incluye en la nómina, se le da de alta ante las autoridades, se le prepara para su vinculación con la organización y, por último, se integra al desarrollo.

La vacante es el puesto que requiere que un trabajador realice sus funciones y que por el momento no cuenta con alguien asignado para hacerlo.

Contrario a lo que se cree, no todas las vacantes se deben al despido de un trabajador, ya que a veces se solicitan por que se crea un nuevo puesto temporal o permanente.

Debido al costo extra o al estrés que podría conllevar para los directivos e reclutamiento para un puesto, estos suelen no solicitar a personal para cumplir con las funciones que la empresa necesita, sino que simplemente prefiere asignar dichas funciones a trabajadores ya existentes e incluírseles las nuevas laborales. Esta acción en vez de resultar eficiente y satisfactoria podría conllevar a serias dificultades de la organización como el pago de funciones adicionales, sobrecarga de trabajo hacia el personal, menos rapidez en la realización de las mismas, etc. Por el contrario, cuando se contrata sin el mínimo control, el aumento de los costos puede ser mayor.

Como ya mencioné anteriormente todo el proceso inicia cuando se solicita a una persona para que realice funciones que no se cubren por el momento, después se realiza el perfil del puesto que no debe pedir cosas fuera de la realidad, pues por más cosas que se quieran para empresa, ninguna sobreexigencia permitirá que las necesidades extravagantes de la empresa se vean satisfechas.

A veces, se realizan pláticas entre personas que cumplan las funciones que requiere ese puesto para que aporten ideas sobre lo que es necesario para dicho puesto.

El reclutamiento es el momento en el que se presentan las personas que cumplen los requisitos del perfil de puesto y de entre los cuales se elegirán a los más capaces según la organización.

Estos candidatos pueden ser internos o externos en relación con la empresa y dependiendo de lo que la misma haya externado.

La presolicitud se realiza debido a que en algunas ocasiones se presentan personas que saben que no cumplen con los requerimientos de la empresa, éstas son revisadas antes de avanzar.

Después de ello, sigue la solicitud. Este paso completa la información que se obtuvo de su paso previo y sirve de guía para los posteriores.

En la solicitud se plasman datos como los empleos anteriores del candidato, de su historial educativo y, sus datos familiares y personales.

Algunas organizaciones deciden incluir elementos donde se requiere de información religiosa, política o de otra índole para completar la información almacenada.

El siguiente paso es la entrevista inicial. Dentro de este aspecto se profundiza más en los datos del solicitante.

Es decir, se toman los datos que se incluyen de manera textual de la solicitud de manera más detallada y con la facilidad de la interacción con el equipo de reclutamiento del personal.

Además, durante la charla se pueden abordar datos más personales que quizás la persona no había pensado expresar y que, resulta de una plática más espontánea y podría ser que más sincera (ya que el candidato no tenía planeada una respuesta para el cuestionamiento que se le haga).

Otro aspecto importante en este paso es el que el encargado de la entrevista puede notar si la persona es del tipo que la empresa requiere por diversas conductas que el candidato demuestre.

Normalmente se usa a la solicitud como guía de las preguntas que se harán.

Las entrevistas pueden ser de tres tipos: cerradas (que surgen por medio de un guión previamente establecido), abiertas (dónde la posibilidad de las preguntas es mucho más amplia, pues éstas surgen de manera espontánea) y mixtas (combinación de las abiertas y cerradas).

Hay tres pasos fundamentales en la entrevista: en su inicio se hace la correcta revisión del currículum vitae y de las solicitudes; durante la entrevista se establece un rapport entre ambos y una actitud amable y educada. Finalmente, después de la entrevista, se canaliza al candidato conforme a lo concluido con la entrevista.

Los exámenes psicométricos son las dedicadas a los elementos del coeficiente intelectual, las de personalidad y las pruebas proyectivas.

Los exámenes de aptitudes son un complemento a las pruebas psicométricas aplicadas anteriormente, puesto que verifica si las aptitudes requeridas para el puesto están cubiertas por el candidato.

Luego de ello se realiza la entrevista específica que es realizada por el jefe y se comprueba si el solicitante tiene las habilidades que son necesarias.

Por otro lado, se aplican los exámenes médicos, esto con el fin de evitar fraudes, ineficiencias, o culpa en cuanto a los accidentes en los lugares de trabajo, así como si la persona cubre las necesidades que el riesgo del puesto podría incluir.

En el estudio socioeconómico, se hace una indagación en el ámbito económico de la persona y de sus relaciones personales, también incluye antecedentes laborales.

En el contrato laboral se deben expresar las funciones, el pago, las prestaciones, obligaciones y derechos del trabajo en cuestión.

Cuando hablamos a dar de alta al empleado ante las autoridades nos referimos a la asociación del trabajador en dependencias como el seguro social, instituciones relacionadas con el ámbito fiscal, etc. Este paso es subsecuente del que se refiere a dar de alta en la nómina al empleado.

Luego de estos pasos, se le presenta al nuevo empleado las áreas de la organización, a sus compañeros de trabajo, la misión, visión, filosofía de la empresa y todos los datos relativos a la empresa que tienen que ver con su unión e inclusión a la misma.

Después de ello se explota la información obtenida en el proceso de selección a fin de potenciar su desarrollo.

Y, finalmente, se mencionan las interrelaciones importantes de la organización, esclareciendo las relaciones entre el jefe y su subordinado.

Resumen capítulo 14. Retención del personal hacia la empresa

Cuando una organización ofrece alternativas reales y consistentes de crecimiento es factible disminuir la salida del personal valioso.

Las alternativas de crecimiento son mecanismos de retención.

El desarrollo de las personas

Cuatro alternativas de desarrollo: Desarrollo en el propio puesto (lograda con capacitación profunda); orientado a otros puestos; como ente social, y como persona (lograda mediante educación formal, no formal e informal).

Pasos para la capacitación:

1.- Selección de las personas más idóneas para ocuparlo.

2.- Inducción institucional (en caso de ser externo).

3.- La persona pasa por un periodo de entrenamiento (técnico, administrativo y humano).

4.- Ocupa el puesto.

5.- En un tiempo no mayor de dos años participa en la capacitación para ser experto.

6.- Se evalúa su desempeño semestralmente.

7.- Se invita a participar en el diseño de sus planes de carrera.

8.- Los proyectos especiales generan acciones temporales o permanentes.

9.- Evaluaciones que permiten la actualización.

Proceso de capacitación según Kirkpatrick:

1.- Detección de necesidades de capacitación.

2.- Se establecen objetivos del plan.

3.- Los contenidos se derivan de los objetivos.

4.- Los instructores podrán ser internos o externos.

5.- Los participantes de los grupos de capacitación se elegirán de acuerdo con la detección de necesidades.

6.- Los cursos se programarán en función del número de participantes, el presupuesto y las necesidades que se desee satisfacer-

7.- Entrenamiento en instalaciones adecuadas.

8.- Las ayudas audiovisuales son sólo eso.

9.- La impartición debe regularse conforme transcurre.

10.- Los resultados se evalúan.

11.- Se requieren auditorías para conocer su calidad.

Detección de necesidades de capacitación

1.- Inducción: momento en que se manifiesta el interés por la persona, de igual manera que cuenta con nuestro respaldo y confianza. Debemos preparar una presentación completa de nuestra organización y una explicación de las prestaciones y servicios, así como sus obligaciones.

Detección de otras necesidades de capacitación:

Métodos:

a) Mediante entrevistas con los ocupantes del puesto, jefes, clientes, etc.

b) Con pruebas de rendimiento en un aspecto específico.

c) Valoración de su desempeño (más objetivo).

Preocupaciones:

Que el personal esté debidamente capacitado, que posean alternativas reales de desarrollo y saber si las necesidades han sido cubiertas por programas anteriores.

Parámetros para llevar a cabo la detección de necesidades:

Realizar la detección de forma periódica; involucrar al empleado; depositar la responsabilidad de ser capacitado al empleado, después en el jefe directo y, por último al área de la capacitación; asegurar que la detección de necesidades de capacitación determine las necesidades reales, manifiestas o encubiertas; y auditar anualmente el proceso de detección de necesidades.

En la evaluación del desempeño, lo esencial es saber qué se espera del puesto y si se desempeñan correctamente las funciones.

Se deben descubrir las causas de las deficiencias en el desempeño de la función.

Una forma de abreviar camino es tener determinados programas que se puedan considerar como la capacitación básica de cada puesto.

Cuando es insuficiente se usan cuestionarios.

En los mecanismos sobre necesidades de entrenamiento y desarrollo se parte de los procesos de trabajo y desempeño real; es aplicable a cualquier miembro, y resulta ser más congruente. Todo ello lo diferencia de los mecanismos orientados a la detección de necesidades de capacitación para gerentes y activos.

Definición de objetivos

Se deben considerar los resultados deseados como producto del programa de capacitación, las conductas que deberán ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y superiores; y finalmente, los conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen.

Determinación de contenidos

Los contenidos han de ser una respuesta a las necesidades y un apoyo significativo.

Cuando ya se conocen los resultados se opta por:

1.- Desarrollar la lista de los cursos de capacitación a los que deberán asistir los integrantes del puesto.

2.- Cursos para atender necesidades particulares.

Elección de los participantes

Se debe saber quiénes se benefician más, si los programas y la participación son obligatorios y si conviene separar por niveles. A partir de ello se debe invitar a todos los que ocupan un mismo puesto, a los que lo deseen y posteriormente a los que lo necesiten.

Programación de la capacitación

Elementos: que el programa sea acorde con los horarios, disposición y preferencias de los participantes; que vaya de acuerdo en la manera en que los jefes organizan el trabajo, y realizarse en el momento que se presenten las mejores condiciones para aprender.

Elección de instalaciones 

Debe ser poco ruidoso, temperatura templada, distancia razonable, servicios necesarios y la posibilidad de consumir alimentos.

Elección de los instructores

Se pueden elegir mediante: observaciones de su desempeño, recomendaciones de otras personas e impresión personal.

Coordinación de la capacitación

Implica atención a los participantes e instructores, disponibilidad de equipos, etc.

Evaluación de la capacitación

Propósitos: justificar al departamento, decidir la continuidad del programa y mejorar futuros programas.

Niveles: evaluación de la reacción, del aprendizaje, de cambios de conducta y de los impactos en los resultados.

Comunicación organizacional interna

Medio más usado que propicia el crecimiento y desarrollo de sus integrantes, otro de los apoyos es la información.

Sistemas de reconocimiento al personal

Es una manera de favorecer la retención del personal mediante el desarrollo de sistemas de reconocimiento que premien sus aportaciones.

Compensación al personal

La influencia del salario se ejerce cuando no está presente (factor higiénico).

Mejora la competitividad.

La persona que se descubre como merecedora de un buen salario eleva su autoestima.

Equidad interna

Cuando varios ocupantes del mismo puesto son compensados de manera distinta, establece presiones que tienden a desunir al grupo.

Competitividad y mercado de sueldos

Se relaciona con el nivel de ingresos que percibe un ocupante en relación con los del mismo puesto.

La manera de enfrentarlo es la apertura de la información sobre como pagan.

Evaluación del desempeño

La tarea más importante de cualquier miembro de una organización que tiene bajo su responsabilidad el trabajo de un grupo es apoyar a sus componentes para que cumplan con los objetivos.

Su  objetivo: reconocer o corregir el desempeño.

Planes de carrera

Especificación de los elementos educativos, de capacitación y de experiencia para que una persona adquiera puestos superiores.

Catálogos de personal clave:

Herramienta al elegir entre candidatos internos para una vacante.

Redes de ascenso

Mapas en los que se trazan rutas que pueden seguir los ocupantes de un puesto en su crecimiento.

Programas entrenados

Tiene como objetivo dotar de candidatos de alto desempeño para ocupar puestos gerenciales.

Etapas: entrenamiento, desempeño y evaluación de resultados.

Desarrollo social

Promoción de programas culturales, deportivos, recreativos, familiares y comunitarios que facilitan la retención.

Desarrollo personal.

En ocasiones causado ya que muchas personas prepotentes, inaccesibles y conflictivas son las que poseen logros académicos altos.

Se orientan al individuo como persona.

Resumen capítulo 15: Desarrollo estructural de la organización.

El desempeño de las personas en su trabajo depende de condiciones sistémicas, así mismo, la autoestima es lo que permite que arriesguen lo necesario para actuar en su puesto y emprender modificaciones a dichos sistemas y, por último, el personal que se ajusta la manera en que desempeñan sus roles, funciones y actividades.

  El diseño organizacional consiste en definir las áreas y niveles que deberán componer dicha organización, para ello es necesario:

1.- Permitir la interacción de las áreas y niveles que favorecen la adaptación a los cambios.

2.- Evitar las duplicaciones de funciones.

3.- Establecer pocos niveles organizacionales.

4.- Permitir que cada empleado se sienta importante en el logro de los resultados.

5.- Mantener el mínimo control necesario sobre el desempeño del trabajo.

Estructura y estrategia de negocio

El diseño de las estructuras debe estar en concordancia con la estrategia general del negocio.

Identificación de las áreas que compondrán una estructura.

Los procesos fundamentales que rigen el diseño estructurales por áreas son: la producción o transformación de materiales; comercialización de sus productos y servicios; investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios; financiamiento desarrollo de la organización, y desarrollo del personal que integra la empresa.

Hay tres formas para impulsar una función específica mediante la creación de un elemento estructural:

Creando departamentos completos encargados de un rol, asignando la función a una sola persona con un alto nivel jerárquico y creando equipos temporales.

Tipos de estructuras

El desarrollo estructural contribuye a la articulación de diferentes elementos organizacionales:

1.- Permitiendo que se establezcan líneas de interacción mediante  dependencias directas o indirectas (staff).

2.- Creando comités o  equipos interdisciplinarios formales y permanentes.

3.- Formando estructuras de tipo matricial.

Estas tres propuestas propician que se adquieran las características de los  grupos de alto rendimiento.

Las líneas de dependencia directa muestran con precisión los puestos cuyos ocupantes son jefes de los ocupantes de otros puestos; las líneas de dependencias indirectas (staff) se crean cuando el de un puesto requiere compartir su experiencia o conocimiento con otro puesto, y las estructuras matriciales aseguran una mejor representatividad de los intereses e ideas de todos los empleados en las decisiones.

Los niveles organizacionales

Características de las estructuras organizacionales planas:

1.- La totalidad de la estructura consta de tres niveles: operativo, gerencial y directivo. 

2.- Se desarrolla una amplia labor de capacitación.

3.- Los grupos son habilitados como equipos autosugestivos.

4.- El rol gerencial se caracteriza por establecer contacto y desarrollar empatía; orientar a los demás; actuar como mentor y tutor, y confrontar y retar a las personas.

5.- Los directivos tienen como responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo.

Los equipos logran trabajar de manera autosugestiva cuando logran acuerdos, exploran alternativas para enfrentar los problemas, obtienen el compromiso para actuar y cuando manejan las excusas.

La distribución de los roles en las estructuras

Según Adizes, existen cuatro roles:

Productor: papel que deben desempeñar muchos puestos de la organización para conseguir los resultados esperados.

Administrador: debe mantener los controles en la organización.

Creativo: responsable de la búsqueda de nuevas alternativas o de innovación.

Integrador: atienden a las personas de la organización, procurando la integración.

Cualquier puesto debe poseer una combinación de los cuatro roles.

Ciclo de vida de las organizaciones

La madurez de una organización depende de la manera en la que logre conjutar la flexibilidad y una tendencia a establecer controles y mecanismos de normatividad.

Etapas:

Nacimiento: tienden a ser flexibles y orientadas al logro de resultados, para obtener ganancias y clientes es necesario establecer áreas pequeñas, alta capacidad de reorganización, y pocos niveles organizativos.

Adolescencia: caracterizada por intentos de establecer normatividad, reacciones rápidas, crecimiento no armonioso, expansión en el mercado y conatos de luchas entre mandos altos por lograr más poder interno.

Madurez: equilibrio en la estructura, se mantienen pocos niveles, flexibilidad en los cambios, departamentos pequeños y orientados a la innovación en diferentes campos y una fuerte preocupación por el cuidado de las personas que integran la organización.

Definición de los puestos en una estructura

Proceso para definir el número de puestos que integrarán una estructura:

1.- Analizar la visión y la misión del negocio.

2.- Explicar el plan estratégico del negocio.

3.- Identificar el sistema de trabajo y los procesos y subprocesos claves que se pretende afectar en esas áreas.

4.- Elaborar flujos de operación, políticas, procedimientos y roles.

5.- Determinar las áreas y los niveles que deben conformar la estructura.

6.- Determinar el número de puestos y las funciones específicas de cada uno de ellos.

Estrategias para las cargas del trabajo: contratar personal por tiempo parcial; implementar horarios de trabajo flexibles; escalonar horarios; desarrollar personal multihabilidades, y contratar personal “comodín”.

Descripción de puestos

Es una herramienta para determinar lo que se espera de los diferentes puestos.

Se elaboran mediante entrevistas con los ocupantes de los puestos, sus jefes directos y los clientes del mismo.

Beneficios: clara asignación de funciones, guía en necesidades de capacitación, facilita la elaboración de perfiles de reclutamiento y revisa la coherencia de los sistemas de trabajo.

Desventajas: Un clima deteriorado sirve como excusa para la falta de cooperación.

Marcos organizacionales

Describen la misión y los roles asignados a los ocupantes de una función particular.

Se concentra en el valor agregado que aporta un puesto a los objetivos de la institución.

Primero se debe identificar la misión, después se describen los roles fundamentales del puesto, seguidamente se hace una descripción completa de lo que se desea en cada uno de los roles.

En la elaboración del marco se realiza de forma inversa.

Valuación de puestos

Criterios:

Escolaridad requerida; experiencia laboral; habilidades físicas y mentales indispensables; nivel y tipo de relaciones que mantiene; impacto del puesto en el negocio, y niveles de riesgo del puesto.